Det er vanskelig å skille seg ut når alle bruker samme kompass

Det er få ting som oppfattes som mer fornuftig enn å lære av de beste. Virksomheter studerer bransjeledere, følger utviklingen i nøkkeltall og sammenligner egne resultater med konkurrentene. De henter beste praksis fra konferanser, bøker og selskaper som allerede har lykkes. Logikken er vanskelig å avvise. Hvis noen har funnet en bedre måte å arbeide på, hvorfor ikke lære av dem? Det bør virksomheter også gjøre. Spenningen oppstår når læringen følger et mønster som stadig flere deler. De samme virksomhetene blir forbilder, de samme resultatene målestokk og de samme metodene svaret. Da oppstår et spørsmål som sjelden får samme oppmerksomhet. Hvor skal forskjellene komme fra?

Når fornuften trekker alle mot det samme

Måltall og sammenligninger med andre gir ledere et språk for å vurdere prestasjon. De gjør det mulig å se om leveringstiden er for lang, produktiviteten for lav eller kundetilfredsheten svakere enn bransjesnittet. Når avviket blir synlig, kan virksomheten sette inn tiltak.

Slik oppstår en stor del av dagens forbedringsarbeid. Én rapport legges til fordi den virker nyttig. Én sammenligning blir styrende fordi den oppfattes som bransjestandard. Ett måltall får økt oppmerksomhet fordi det er enkelt å følge over tid. Etter hvert blir dette den etablerte måten å forstå virksomheten på.

Mange evaluerer resultatene i rapportene oftere enn de evaluerer rapportene selv.

Det avgjørende er derfor ikke bare hva måltallene viser. Det er hva de lærer organisasjonen å se etter. Når de samme nøkkeltallene, trendene og suksesshistoriene får definere hva som er viktig, vil virksomheter også bruke oppmerksomhet og ressurser på mange av de samme forbedringene.

De blir bedre. Men de blir bedre på det samme.

Kundeservice, produkter, nettsider og språk begynner å ligne. Selv strategiene fylles ofte med de samme ambisjonene, prioriteringene og formuleringene.

Resultatet er et paradoks. Markedet kan heve kvaliteten samtidig som kundene får stadig større problemer med å forklare hvorfor de skal velge den ene aktøren fremfor den andre.

Forbedring er ikke det samme som strategi

En virksomhet kan bli raskere, mer effektiv og mer profesjonell uten å bli mer forskjellig. Når planen først og fremst handler om å lukke avstanden til markedslederen, blir sammenligningen i praksis strategien. Virksomheten kan nå bransjestandarden og samtidig ende nærmere alle andre.

Det er her forbedring og strategi skiller lag.

Forbedring handler om å gjøre noe bedre. Strategi handler om å skape en forskjell som betyr noe. Den forskjellen kan ikke alltid finnes ved å studere det markedet allerede har definert som god praksis.

En bransjesammenligning beskriver noe som allerede eksisterer. Beste praksis beskriver noe som allerede fungerer. Et etablert måltall beskriver noe andre allerede har bestemt er viktig. Verktøyene er nyttige, men de peker oftest bakover eller sidelengs. De hjelper virksomheten å forstå avstanden til det kjente. De sier langt mindre om hvor den neste forskjellen kan oppstå.

Når en virksomhet endelig har identifisert, lært og innført markedets beste praksis, kan den praksisen allerede ha blitt bransjens nye normal. Samtidig har virksomhetene den forsøker å ta igjen, arbeidet videre. Virksomheten har brukt betydelige ressurser på å lukke avstanden til noe som var synlig for alle, mens målestokken har flyttet seg.

Konkurranse handler derfor ikke alltid om å overgå konkurrentene på de områdene markedet allerede har definert. Noen ganger handler den om å bli valgt etter andre kriterier.

Det markedet ennå ikke har standardisert

Will Guidara beskriver i Unreasonable Hospitality hvordan han og medarbeiderne besøkte noen av verdens beste restauranter. Mens andre studerte det restaurantene allerede gjorde fremragende, undersøkte de hvor opplevelsen fortsatt var svakere. Kaffe og øl fikk langt mindre oppmerksomhet enn maten og vinen. Guidara brukte disse oversette områdene til å skape en forskjell gjestene kunne merke.

Mens andre studerte styrkene for å kopiere dem, lette Guidara etter områdene som fortsatt hadde rom for å skape en forskjell.

Poenget rekker langt utover restaurantdrift. Når markedet retter blikket mot de samme indikatorene, blir enkelte områder grundig analysert, mens andre forsvinner ut av synsfeltet. De største mulighetene kan ligge nettopp der oppmerksomheten er minst.

Et mer strategisk spørsmål kan derfor være mindre opptatt av hva de beste gjør bedre, og mer opptatt av hva alle ser på – og hva ingen ser på.

Forskjellen mellom spørsmålene er vesentlig. Det første forsøker å redusere avstanden til konkurrentene. Det andre leter etter en avstand konkurrentene ennå ikke har oppdaget.

Det er her virksomheter kan finne forskjellene som ennå ikke er standardisert, gjort til bransjemålestokk eller presentert som markedets neste selvfølgelighet.

Begrensningen som ser ut som god styring

Her ligger begrensningen i noe som vanligvis oppfattes som god styring. Virksomheten følger markedet, sammenligner resultater og lærer av de beste. Nettopp derfor er det vanskelig å se når denne praksisen begynner å sette grensen for hva virksomheten leter etter – og dermed for hvilke forskjeller den kan utvikle.

Begrensningen oppstår når de samme måltallene, sammenligningene og signalene får avgrense hva virksomheten leter etter.

Da blir organisasjonen stadig dyktigere til å se det markedet ser, måle det markedet måler og forbedre det markedet forbedrer. Samtidig svekkes evnen til å lete etter forskjellene som kan skape et reelt konkurransefortrinn.

Kostnaden vises sjelden i neste måneds rapport. Den viser seg når virksomheten er blitt svært god på det alle andre allerede gjør, men fortsatt strever med å forklare hvorfor kundene skal velge akkurat dem.

Det betyr ikke at måltall, benchmarking eller læring fra andre skal forkastes. De kan være nyttige for å avdekke svakheter og redusere avstanden til etablert praksis. Begrensningen oppstår når de overtar rollen til strategi og blir det eneste kompasset virksomheten bruker.

Da kan forbedringsarbeidet ende i stadig bedre versjoner av det som allerede finnes.

Strategi krever også blikk for det som ennå ikke har fått en måleverdi, en bransjestandard eller et navn alle kjenner. Det er ofte der forskjellen ligger – før markedet oppdager den, kopierer den og gjør den til ny beste praksis.

Spørsmålet er derfor ikke bare hvordan virksomheten ligger an mot konkurrentene, men hva den ser som konkurrentene ikke ser.

Når alle bruker samme kompass, er det lett å havne på samme sted. Forskjellen oppstår hos virksomheten som også undersøker hva markedet ennå ikke har sett.

Mange bedrifter vet hvilke symptomer de opplever. Færre vet hvilken begrensning som faktisk skaper dem.

Kongsli Wikran hjelper eiere og ledere med å forstå begrensninger som påvirker lønnsomhet, kapasitet og fremdrift. Når begrensningen blir tydelig, blir også valgene tydeligere.