Prestasjonskultur er ikke vaffelfredag: Kunsten å balansere trygghet og krav

Mange ledere forveksler god kultur med god stemning. Men en organisasjon der alle er enige og ingen tør å utfordre hverandre, er ikke en prestasjonskultur – det er en komfortsone. Sannheten er at høy prestasjon krever en sjelden kombinasjon av psykologisk trygghet og nådeløs ansvarlighet.

Begrepet «prestasjonskultur» er et av de mest misbrukte i næringslivet. I den ene enden av skalaen finner vi ledere som tror det handler om press, individuelle bonuser og interne konkurranser («survival of the fittest»). I den andre enden finner vi den moderne «hygge-lederen», som tror kultur bygges med sosiale tiltak, ping-pong-bord og fokus på at alle skal ha det bra.

Begge tilnærmingene feiler fundamentalt i møte med dagens markeder.

Forskning fra professor Amy Edmondson ved Harvard Business School har revolusjonert vår forståelse av hva som skaper resultater. Hennes data viser at prestasjonskultur ikke er en lineær skala fra «myk» til «hard». Det er en todimensjonal matrise bestående av Psykologisk trygghet på den ene aksen, og Faglige standarder (Accountability) på den andre.

De fleste bedrifter havner i en av to feller.

Felle 1: Komfortsonen

Dette er den vanligste fellen i norsk arbeidsliv, hvor vi kulturelt søker konsensus. Her er det hyggelig på jobb. Folk trives, lunsjen er god, og ingen hever stemmen.

Men under overflaten lurer en fare som Patrick Lencioni kaller «kunstig harmoni». Fordi vi er så redde for å skape dårlig stemning, unnlater vi å gi ærlige tilbakemeldinger. Vi aksepterer at frister ryker («det var jo så mye annet å gjøre»). Vi stiller ikke de kritiske spørsmålene i plenum, men hvisker dem heller ved kaffemaskinen.

I komfortsonen føler vi oss trygge, men vi lærer ikke. Organisasjonen stagnerer fordi middelmådighet blir stille akseptert. Det er en behagelig vei mot irrelevans.

Felle 2: Fryktsonen

Dette er den tradisjonelle «harde» ledelsesstilen, ofte drevet av usikre ledere som tror autoritet er lik respekt. Her stilles det ekstreme krav, men det er utrygt å feile.

Når den psykologiske tryggheten er lav, går hjernen vår i overlevelsesmodus. Vi slutter å innovere, fordi innovasjon krever risiko. Vi skjuler feil så lenge som mulig for å unngå sanksjoner. Vi slutter å dele informasjon med andre avdelinger. Dette var kulturen som senket giganter som Nokia og som førte til Volkswagen-skandalen. På overflaten ser det ut som en prestasjonsmaskin, men på innsiden er organisasjonen handlingslammet av angst. Resultatet er det Edmondson kaller «Avoidable Failure» – feil som kunne vært unngått hvis noen hadde turt å si fra.

Løsningen: Læringssonen

Ekte prestasjonskultur oppstår kun når vi maksimerer begge dimensjonene samtidig. Edmondson kaller dette «The Learning Zone», eller prestasjons-sonen.

Dette er kulturen vi i Kongsli Wikran hjelper våre klienter å bygge. Det er en kultur preget av radikal åpenhet og gjensidig ansvarlighet.

Hvordan ser dette ut i praksis?

• Konflikt er velkommen: Vi krangler om saken, ikke personen. Vi utfordrer sjefens ideer fordi vi alle eier sluttresultatet.
• Feil er data: Når noe går galt, jakter vi ikke på syndebukker, men på rotårsaker. «Jeg gjorde en feil» blir møtt med «Takk for at du delte, hva kan vi alle lære av det?».
• Standardene er absolutte: Fordi det er trygt å be om hjelp, finnes det ingen unnskyldning for slurv. Vi holder hverandre ansvarlige for kvaliteten, ikke fordi vi er slemme, men fordi vi respekterer faget.

Google beviste dette i sitt berømte «Project Aristotle». Etter å ha analysert hundrevis av team, fant de at den eneste fellesnevneren for de aller beste teamene, var høy grad av psykologisk trygghet.

Metodikk: Slik bygger vi kulturen

Kultur kan ikke vedtas på et styremøte eller bygges på en årlig blåtur. Kultur er summen av adferden vi belønner og tolererer klokken 14:00 på en tirsdag.

For å bevege en organisasjon fra «komfort» eller «frykt» til «prestasjon», kreves strukturelle grep i hverdagen:

1. Definer standarden (Teamkontrakt) Gjennom Talentpuls™ etablerer vi tydelige spilleregler. Hva betyr «godt nok» hos oss? Hvordan gir vi feedback? Uten en eksplisitt definisjon av standarden, er det umulig å holde hverandre ansvarlige. En teamkontrakt gjør forventningene objektive, slik at korrigering ikke føles som personlig kritikk.

2. Institusjonaliser friksjon (Driftspuls™) Vi må bygge arenaer der det er obligatorisk å være ærlig. I våre 90-dagers sykluser innfører vi faste sjekkpunkter hvor spørsmålet ikke er «hvor flinke er vi?», men «hva hindrer oss?». Ved å normalisere snakk om problemer (blokkere), ufarliggjør vi dem. Lederen må gå foran ved å innrømme egne feil («Modellere feilbarlighet») for å vise at det er trygt.

3. Fra person til prosess Når resultatene uteblir, spør vi ikke «hvem har skylda?», men «hva i systemet vårt sviktet?». Dette skiftet fra personfokus til prosessfokus er nøkkelen til å bevare tryggheten samtidig som vi løser problemet.

Oppsummert: Kjærlighet og Krav

Å bygge en prestasjonskultur er den vanskeligste lederoppgaven som finnes. Det krever at du som leder tør å stå i det ubehagelige spennet mellom omsorg og krav.

Du må tørre å kreve mer, samtidig som du gir mer støtte.

Husk: Å unnlate å korrigere lav prestasjon er ikke å være snill. Det er å svikte de som faktisk leverer, og senke standarden for hele laget. I Kongsli Wikran hjelper vi deg å sette listen – og bygge tryggheten som kreves for å hoppe over den.