Strategi under usikkerhet: Slutt å spå, begynn å forberede
Tradisjonell strategiarbeid bygger ofte på en farlig illusjon: At vi kan forutsi fremtiden. Richard Rumelt, en av strategifagets viktigste stemmer, kaller dette «The Fluff» – ønsketenkning pakket inn som planlegging. I en verden preget av raske skift, er kompliserte prognoser verdiløse. Strategi skal ikke være komplisert, men det krever mot å gjøre den enkel. Her er hvordan du navigerer når kartet ikke stemmer med terrenget
De fleste strategidokumenter starter med en forutsetning om stabilitet. Man lager budsjetter basert på dagens kronekurs, dagens rentenivå og dagens etterspørsel, og fremskriver dette med en lineær vekstkurve tre år frem i tid.
Dette er ikke strategi. Det er en finansiell øvelse i falsk trygghet.
Ekte strategi er krevende nettopp fordi den tvinger oss til å gjøre valg under usikkerhet. Mange ledere flykter fra denne usikkerheten ved å gjøre planene mer kompliserte. De legger til flere mål, flere lysbilder og flere detaljer, i håp om at kompleksitet skal gi kontroll.
Richard Rumelt og Donald Sull, to av verdens fremste tenkere på praktisk strategi, argumenterer for det motsatte: Når usikkerheten øker, må strategien forenkles. Kompleksitet lammer. Enkelhet skaper handlekraft.
Fellen: Aktiv treghet (Active Inertia)
Hvorfor dør markedsledere når markedet endrer seg? Donald Sull kaller fenomenet «Active Inertia». Det er ikke det at de står stille. De er ofte hyperaktive. Men de gjør mer av det som virket i går.
Når en krise treffer, graver de seg dypere ned i sine gamle rutiner. De finpusser på produkter ingen lenger vil ha. De optimaliserer en verdikjede som er i ferd med å bryte sammen. De er fanget i sin egen suksessoppskrift.
For å bryte dette mønsteret, må vi slutte å forsvare fortiden og begynne med en brutal diagnose av nåtiden.
1. Diagnosen er alt (Rumelts metode)
Rumelt argumenterer i The Crux for at 90 % av strategiarbeid bør være diagnose. Før du bestemmer deg for hva du skal gjøre (tiltak), må du forstå hva som egentlig foregår.
En diagnose er ikke en SWOT-analyse der man lister opp punktlister. Det er en fortelling om hva som skjer.
- Hvorfor stagnerer marginene våre egentlig?
- Hva er den fundamentale endringen i kundenes adferd?
Mange ledere hopper over diagnosen og går rett på tiltak, fordi diagnosen er smertefull. Den krever at vi innrømmer at det vi gjorde før, kanskje ikke virker lenger. I Strategipuls™ tvinger vi frem denne ærligheten. Vi definerer en «Guiding Policy» som angriper kjernen av problemet, ikke symptomene.
2. Enkle regler slår kompliserte planer (Simple Rules)
Når tåken legger seg, hjelper det ikke med et detaljert kart over et landskap som har endret seg. Du trenger et kompass.
Donald Sull har vist at de mest robuste selskapene styres etter «Simple Rules». Dette er tommelfingerregler som gir ansatte mandat til å ta raske beslutninger uten å vente på styremøtet.
Eksempel på forenkling: En jernbaneutbygger i Brasil hadde en strategiplan på hundrevis av sider. Men i hverdagen kokte de strategien ned til fire enkle regler for ingeniørene:
- Fjern flaskehalser først.
- Prioriter prosjekter som kan ferdigstilles raskt.
- Gjenbruk løsninger der det er mulig.
- Kutt kostnader som ikke påvirker sikkerheten.
Disse reglene ga organisasjonen fart. I stedet for å sjekke håndboken, sjekket de reglene. I Kongsli Wikran bygger vi slike beslutningskriterier inn i våre 90-dagers mandater (Driftspuls™), slik at strategien lever i hverdagslige valg.
3. Scenario-kort: Beredskap for det utenkelige
Vi kan ikke vite om renten går opp eller ned, eller om en ny konkurrent endrer spillereglene. Å basere hele selskapets fremtid på ett «Base Case» er gambling.
Vi må bygge en strategi som er robust. Gjennom bruk av Scenario-kort stresstester vi forretningsmodellen mot ulike fremtider.
- Tåler strategien vår at markedet faller 30 %?
- Hva gjør vi hvis vår viktigste leverandør går konkurs?
Målet er ikke å spå riktig, men å trene muskelen som heter omstillingsevne. Når sjokket kommer, skal organisasjonen reagere med gjenkjennelse («Dette har vi trent på»), ikke panikk.
Konklusjon: Strategi skal kunne skrives på en serviett
Det krever enormt mye arbeid å gjøre noe enkelt. Det er lett å skrive en 50-siders rapport. Det er vanskelig å koke strategien ned til tre setninger som alle forstår.
Men det er kun det enkle som overlever i møte med usikkerhet.
Hvis dine ansatte ikke kan gjenfortelle strategien uten å se på en PowerPoint, har du ikke en strategi. Du har en presentasjon. Strategi under usikkerhet handler om å gi folkene dine klarhet nok til å handle selvstendig når stormen treffer.
Er din strategi enkel nok til å virke?
