Når strategi ikke blir styrende

Mange virksomheter gjør et grundig strategiarbeid. Retningen blir tydeligere, prioriteringene blir formulert, og ledergruppen opplever at noe viktig er landet. Likevel kommer ofte den samme erfaringen etterpå: Hverdagen fortsetter i stor grad som før. Det er der spørsmålet blir interessant.

Mange virksomheter bruker betydelig tid på strategi. Det diskuteres, analyseres og samles om en retning som oppleves både riktig og nødvendig. Ambisjonene er tydelige, prioriteringene er formulert, og ledergruppen sitter igjen med en opplevelse av at noe viktig er landet.

Det er heller ikke innbilt. Strategiarbeidet kan være godt. Diskusjonene kan være nødvendige. Konklusjonene kan være gjennomtenkte. Likevel oppstår det ofte en mer krevende erfaring når arbeidet er ferdig og hverdagen tar over igjen.

For da fylles dagene raskt opp av det som allerede krever plass. Saker må håndteres. Avklaringer må tas. Drift presser seg frem. Det som hastet før, haster fortsatt. Strategien ligger der, og ingen er nødvendigvis uenig i den. Likevel ser arbeidsdagene ofte overraskende like ut.

Det er denne erfaringen mange kjenner på: at noe er vedtatt, uten at det ennå er tydelig hva som faktisk er blitt annerledes. Og det er ofte der det egentlige spørsmålet begynner.

Det er likevel her mange tolker situasjonen feil. For når strategien er tydelig, diskutert og forstått, er det lett å tro at den også har begynt å virke. Det virker rimelig. Man har jo samlet seg om en retning. Men en felles forståelse er ikke det samme som at noe faktisk er endret.

Det er heller ikke et sikkert tegn på fremdrift at ingen protesterer. Tvert imot kan stillheten være en del av problemet. Når strategien ikke utfordrer hvordan arbeid faktisk blir prioritert, kan virksomheten oppleve høy grad av enighet uten at noe vesentlig flytter på seg. Alle vet hva man har bestemt. Likevel fortsetter dagene å fylles av det samme.

Det er derfor mange overvurderer hva som egentlig har skjedd etter et strategiarbeid. De leser enighet som bevegelse. De leser tydelighet som styring. Og de leser fortsatt aktivitet som et tegn på at retningen er i ferd med å sette seg. Men aktivitet er ikke det samme som endring. Arbeid kan fortsette med høy intensitet uten at virksomheten av den grunn beveger seg tydeligere i den retningen den nettopp har valgt.

Det er først når strategien begynner å endre hvordan virksomheten vurderer det som kommer inn, det som allerede ligger der, og det som krever plass, at noe faktisk er brutt. Hvis ikke det skjer, er det fullt mulig å ha en strategi som alle kjenner til, samtidig som virksomheten i praksis fortsetter å styres av den samme logikken som før.

Når virksomheter prøver å forstå hvorfor strategien ikke gir tydelige utslag, ser de ofte mot oppfølgingen. Mot møtene, rapporteringen, fremdriftsplanene og hvordan strategien holdes varm gjennom uken. Det er forståelig. Det er der strategiarbeidet er synlig.

Men det er sjelden der det avgjøres.

Det som faktisk styrer hva virksomheten gjør, er hva som skjer i det øyeblikket noe må vurderes opp mot noe annet. Når kapasiteten allerede er presset, og en ny oppgave, mulighet eller utfordring kommer inn, må noen avgjøre hva som skal få plass. Det er der prioriteringen blir virkelig. Og det er der strategien ofte taper.

Ikke fordi noen er uenige i den. Ikke fordi den er glemt. Men fordi beslutningen fortsatt tas på de samme premissene som før: hva som haster, hva som allerede er satt i gang, hva som oppleves nødvendig å håndtere, og hva det er praktisk mulig å få gjort akkurat nå.

Da oppstår det et mønster som mange overser. Strategien finnes på overordnet nivå, men den overstyrer ikke de vurderingene som faktisk fordeler tid, oppmerksomhet og kapasitet. Og når det ikke skjer, vil virksomheten heller ikke bevege seg vesentlig annerledes, uansett hvor tydelig retningen er formulert.

Det avgjørende er derfor ikke om strategien er god, men om den faktisk fortrenger noe. For det er først når en ny retning begynner å skyve annet arbeid ut av veien at den får konsekvenser i praksis. Hvis alt som allerede fyller virksomheten blir stående, vil også strategien bli nødt til å finne plass innenfor de samme rammene som før.

Det er her mange overvurderer hva en strategi i seg selv gjør. Den kan være tydelig, gjennomarbeidet og faglig solid, uten at den av den grunn endrer hvordan kapasitet fordeles. Den sier noe om hva virksomheten vil, men ikke nødvendigvis om hva virksomheten faktisk skal slutte med, utsette eller nedprioritere. Og så lenge det ikke blir tydelig, blir heller ikke prioriteringen reell.

I praksis betyr det at den nye retningen legges oppå det eksisterende arbeidet, i stedet for å endre det. Det som allerede er startet, fortsetter. Det som allerede er lovet, må leveres. Det som allerede tar tid, fortsetter å ta tid. Strategien kommer inn som et tillegg i et bilde som i stor grad er fullt fra før.

Da blir ikke spørsmålet om virksomheten har bestemt seg for noe nytt. Spørsmålet er om den faktisk har gjort plass til det. Hvis svaret er nei, vil den nye retningen lett bli stående som noe man er enig om, men som ikke får nok tyngde til å endre arbeidets faktiske fordeling.

Det som mangler i denne situasjonen, er derfor sjelden mer vilje, mer analyse eller mer enighet i ledergruppen. Det som mangler, er at strategien oversettes til noe som faktisk griper inn i arbeidshverdagen. Ikke som formulering, men som konsekvens.

For en strategi begynner først å styre når den endrer hva virksomheten gjør mindre av, hva som må vente, og hva som ikke lenger skal behandles som like viktig som før. Hvis ikke dette blir avklart, blir strategien stående som en retning på overordnet nivå, mens kapasiteten fortsatt styres av alt det eksisterende arbeidet som allerede fyller dagene.

Det er her mange virksomheter blir stående i et mellomrom. De har gjort det strategiske arbeidet, men de har ikke tatt siste del av belastningen: å gjøre prioriteringen virkelig. For det krever mer enn å peke ut hva som er viktigst. Det krever at noe annet mister plass, status eller oppmerksomhet.

Når det ikke skjer, blir ikke problemet at organisasjonen mangler forståelse. Problemet er at den mangler et tydelig skille mellom det som fortsatt skal bæres videre, og det som den nye retningen faktisk skulle fortrenge. Uten det skillet vil også den beste strategien bli nødt til å leve side om side med det den egentlig var ment å endre.

Da er det ikke rart at mye ser likt ut i praksis. Det som mangler, er ikke retning. Det som mangler, er at retningen får en reell kostnad.

Hvis dette er situasjonen, hjelper det lite å behandle strategi som noe som først og fremst skal kommuniseres, forankres eller følges opp bedre. Det kan være viktig i seg selv, men det treffer ikke kjernen. For problemet oppstår ikke først og fremst fordi retningen er ukjent. Problemet oppstår når retningen ikke er gjort sterk nok til å styre hva som faktisk får plass.

Det betyr at spørsmålet må flyttes. Ikke bare mot hva virksomheten vil oppnå, men mot hva den er villig til å la bli uprioritert, utsatt eller tatt ned. Først da begynner strategien å ligne på noe som kan endre arbeidshverdagen, i stedet for å bli liggende som et tillegg til den.

Det er også her mye strategiarbeid blir for svakt, selv når det er grundig. Det peker ut en ønsket retning, men lar være å gå helt inn i kostnaden ved den. Og uten den kostnaden blir strategien lett stående som en ambisjon virksomheten skal prøve å få til, samtidig som alt det eksisterende bæres videre omtrent som før.

Skal strategien få konsekvenser, må den vurderes på en annen måte. Ikke etter hvor tydelig den er formulert, men etter hvor tydelig den endrer hva som får tid, oppmerksomhet og tyngde. Hvis den ikke gjør det, er den ikke blitt styrende. Da er den bare blitt sagt høyt.