Hvorfor «rigget for vekst» er en død metafor – og hva du bør si i stedet

Uttrykket «vi rigger oss for vekst» har blitt en ryggmargsrefleks i norske styrerom og ledermøter, og som forplanter seg videre både internt og eksternt. Det signaliserer handlekraft, men hviler på en utdatert logikk fra den industrielle revolusjon. Sannheten er at vekst i dagens marked ikke krever en statisk rigg, men dynamiske kapabiliteter. Her er oppgjøret med organisasjonskartet som styringsverktøy.

Søk på frasen «rigget for vekst» på ulike plattformer, og treffene er endeløse. En toppleder har tegnet et nytt organisasjonskart, flyttet på bokser, opprettet nye titler, ansatt nye personer og erklærer til markedet: «Nå er vi rigget.»

Metaforen er forførende. Å «rigge» gir assosiasjoner til solid ingeniørkunst – en oljeplattform eller et seilskip bygget for å tåle storm. Det appellerer til vårt behov for kontroll og forutsigbarhet.

Problemet oppstår når vi bruker denne mekaniske logikken på organiske problemer. Markedet er ikke en maskin; det er et komplekst adaptivt system. Å tro at man kan løse dynamiske utfordringer med statisk struktur, er en av de dyreste misforståelsene i moderne ledelse.

Den industrielle arven (Taylorismen)

Hvorfor er vi så glade i å «rigge»? Svaret ligger i ledelseshistorien. Frederick Taylors Scientific Management på begynnelsen av 1900-tallet lærte oss å optimalisere effektivitet gjennom spesialisering og faste strukturer. I en fabrikk, hvor målet er å produsere identiske enheter raskest mulig, er «rigging» genialt.

Men for eksempel i en kunnskapsbedrift, der vekst kommer fra innovasjon og kundetilpasning, blir den samme riggen en tvangstrøye. Forskning på organisasjonsdesign viser at rigide hierarkier øker beslutningslatensen – tiden det tar fra en mulighet oppdages til en beslutning tas.

Når du er «ferdig rigget», er du per definisjon låst. Og i et marked som endrer seg, er fastlåsthet det motsatte av vekst.

Strukturens paradoks: Korsett vs. Skjelett

La oss rydde en viktig misforståelse av veien: Dette er ikke et argument for flat struktur eller kaos. Tvert imot. I Kongsli Wikran mener vi at vekst krever mer disiplin og tydeligere struktur enn drift gjør.

Men vi må skille mellom to typer struktur:

1. Statisk struktur (Korsettet): Dette er den tradisjonelle «riggingen». Den holder organisasjonen oppe, men begrenser bevegelse. Den definerer hvem som bestemmer over hvem.
2. Dynamisk struktur (Skjelettet): Dette er strukturen som muliggjør bevegelse. Den består av sterke, men fleksible ledd (prosesser og mandater) som lar organisasjonen løpe, snu og hoppe uten å falle sammen.

Når ledere sier de rigger seg, bygger de ofte et korsett. De lager stillingsinstrukser som er så detaljerte at de blir irrelevante etter seks måneder.

Det vi må bygge, er et skjelett. Et rammeverk som er sterkt nok til å tåle vekst, men bevegelig nok til å gripe nye muligheter.

Fra Rigg til Dynamiske Kapabiliteter

I strategilitteraturen, spesielt hos professor David Teece, snakker man om Dynamic Capabilities. Det er evnen en organisasjon har til å integrere, bygge og rekonfigurere ressurser for å møte endringer.

For å gå fra statisk rigging til dynamisk kapabilitet, må tre elementer være på plass i bedriftens arkitektur:

1. Fra Posisjon til Prosess

I en rigget organisasjon flyter makt gjennom posisjoner (titler). I en vekstorganisasjon må makt flyte gjennom prosesser. Problemet er sjelden de funksjonelle siloene i seg selv (spesialisering er bra), men at flyten mellom dem stopper opp. Gjennom vår metodikk Driftspuls™ flytter vi fokus fra "hvem rapporterer til hvem" til "hvordan tar vi beslutninger". Vi etablerer en styringsrytme som sikrer at tverrfaglige flaskehalser fjernes ukentlig.

2. Fra Stillingsinstruks til Rollemandat

En stillingsinstruks er ofte et statisk dokument ment for å begrense ansvar ("dette er ikke min jobb"). I vekstfaser trenger vi det motsatte. Gjennom Talentpuls™ arbeider vi med kontekstbaserte rollemandater. Det betyr at mens rollens kjernekompetanse ligger fast, justeres mandatet (oppdraget) i takt med strategien – gjerne hver 90. dag. Dette gir medarbeideren trygghet i bunn, men retning i hverdagen.

3. Standardisering skaper fart

Det høres kontraintuitivt ut, men for å være smidig må du være standardisert. Se på Formel 1-team. De er ekstremt raske til å tilpasse seg, nettopp fordi de har drillet faste prosedyrer. Uten felles formater (som A3-metodikk for problemløsning), bruker organisasjonen all sin energi på å koordinere seg selv. Riktig struktur fjerner administrativ støy, slik at all energi kan brukes på verdiskaping.

Oppsummert: Bygg kapasitet, ikke stillas

Å si at man er «rigget for vekst» er en farlig sovepute. Det impliserer at jobben er gjort. At vi har bygget ferdig maskinen, og nå skal vi bare trykke på knappen.

Sannheten er at vekst er rotete. Det er uforutsigbart.

Du kan ikke rigge deg til dette. Du må trene deg til det. Du trenger en arkitektur som består av faste prinsipper, men fleksibel utførelse.

I Kongsli Wikran kaller vi ikke dette for rigging. Vi kaller det tjenestearkitektur for prestasjon. Er din virksomhet låst i et korsett, eller beveger den seg med et sterkt skjelett?